在中国经营消费品生意，曾经有一套相对可靠的公式。

跨国企业凭借全球品牌、成熟的产品研发体系和充足的广告预算，与大型商超、连锁药店及电商平台合作，便有机会在不断扩大的中产阶级市场中获得增长。

这套公式正在失去过去的效力。

中国消费者变得更加谨慎，传统零售渠道面临压力，国产品牌在价格、产品迭代和营销速度上不断提高竞争力。与此同时，购买行为越来越多地发生在短视频、直播和社交平台上。

对习惯于依靠品牌声誉和传统零售渠道的西方消费品公司而言，这不只是一次渠道迁移，而是一场经营方式的改变。

英国消费品集团利洁时（Reckitt）提供了一个值得研究的案例。

这家拥有滴露、杜蕾斯、舒适达以外的多种健康与卫生品牌——包括美赞臣营养业务的集团——近年来重新调整了中国市场的销售策略。根据公司披露的业绩表现，中国业务连续12个季度实现两位数销售增长。

在跨国消费品企业普遍面临增长压力的背景下，这样的表现值得关注。

但利洁时的故事，并不能简单归结为“开直播就能增长”。真正发生变化的是，它如何理解消费者、分配营销预算，以及决定由谁来完成一次销售。

一栋五层楼，18间直播间

利洁时的改变，可以从上海的一栋五层建筑说起。

据《华尔街日报》10月13日的报道，利洁时在这里建设了18间直播工作室。团队每天进行长达12小时的直播，展示的不是珠宝、服装或其他容易激发购买欲望的商品，而是消毒用品、个人护理产品等日常消费品。

这是一个看似不合常理的选择。

谁会愿意花时间观看一瓶消毒喷雾的直播？

利洁时发现，答案并不取决于产品本身有多么令人兴奋，而取决于它能否被放进消费者熟悉的生活场景。

一款清洁用品不再只是货架上的瓶子，而可能出现在展示厨房污渍、卫生习惯或家庭清洁技巧的短视频中。观众在观看内容时认识产品，并且可以直接完成购买。

为了吸引注意力，利洁时还制作带有情节的短剧和喜剧视频，让产品出现在日常故事里，而不只是由主播重复介绍功能。

这种方式改变了广告与销售之间的关系。

过去，企业花钱让消费者记住品牌，消费者再去商店购买。现在，消费者可能在一次滑动屏幕的过程中，同时完成发现、了解、比较和下单。

品牌营销不再只是销售之前的准备工作，而成为销售过程的一部分。

从30%到80%，中国销售渠道发生逆转

利洁时在中国的转型有一个尤其醒目的数字。

疫情前，电商约占公司中国销售额的30%。如今，这一比例已达到约80%。

换句话说，利洁时在中国的生意，已经从以实体零售为主，变成主要通过线上渠道完成。

不过，80%并不意味着全部销售来自抖音直播。它包括传统电商和社交电商等不同线上渠道。利洁时管理层明确表示，传统电商仍然表现强劲，而社交电商正在加速增长。

规模同样令人印象深刻。

据路透社2025年12月报道，利洁时当年在中国新增约4000万消费者。公司制作了超过100万条短视频，累计直播超过10万小时，相关内容获得约150亿次观看。

这些数字不能直接换算成销售收入，也不能说明每一名新增消费者都成为长期客户。但它们表明，利洁时已经将内容制作发展成一项规模化的经营活动，而不再把它视为偶尔开展的营销实验。

关键不是直播，而是缩短决策链条

许多外国企业进入中国市场时，最初倾向于将抖音视为另一个广告投放渠道。

利洁时的变化更加彻底。

在传统消费品公司的经营模式中，市场研究、广告创意、产品推广、渠道销售往往由不同团队负责。一个营销活动从策划到执行，可能需要经过漫长的审批过程。

短视频平台却要求企业以更快的速度作出反应。

一个视频的效果可能在发布后不久就开始显现。消费者会通过评论提出问题，直播间可以直接观察购买转化，团队则能够据此修改内容、调整产品展示方式，甚至重新考虑包装和产品组合。

利洁时首席执行官克里斯·利希特（Kris Licht）在今年5月接受Semafor采访时，谈到了中国市场对速度的要求。

他认为，在消费者大量转向线上购物之后，仅靠巡视实体商店已经无法充分理解中国市场。

这意味着，管理者需要改变获取市场信息的方法，也需要给予本地团队更大的决策空间。

对于一家跨国集团而言，这可能比建立直播间更加困难。

大型企业的优势通常是标准化管理。它们希望同一个品牌在不同国家保持统一形象，并通过成熟的审批流程控制风险。

但中国社交电商的竞争，奖励的是快速试错、持续更新和对本地消费者情绪的敏感。

利洁时的经验说明，全球品牌的优势并没有消失，只是需要与本地化执行能力结合起来。

增长背后，仍有一个不容忽视的例外

利洁时的增长并非所有品牌都一帆风顺。

2026年上半年，杜蕾斯在中国市场表现疲弱。

公司管理层在7月的业绩电话会议上承认，安全套产品增值税政策变化、平台内容限制以及竞争对手的促销活动，都对这一业务造成了压力。

相比之下，滴露和维生素、矿物质及营养补充剂等业务继续表现强劲。

利洁时管理层特别强调，中国业务的增长并不依赖单一品牌，而是来自多个品类的共同贡献。

这恰好说明，社交电商不是解决所有商业问题的万能工具。

一个品牌可以通过短视频更有效地接触消费者，却无法完全摆脱税收政策、广告限制、价格竞争和产品需求变化的影响。

而且，直播电商本身也存在成本。

持续生产内容、运营直播间、支付平台费用、聘请主播及参与促销，都需要投入。高增长能否带来同样出色的利润率，仍需要更多财务数据才能判断。

目前公开的连续12个季度两位数增长，证明利洁时在中国扩大了可比口径销售收入，却不足以单独证明社交电商带来了更高的利润。

这一区别对于理解其商业模式至关重要。

中国正在成为跨国公司的营销实验室

利洁时的案例还有一个值得注意的方向：经验开始从中国向其他市场输出。

长期以来，跨国企业习惯于将欧美总部开发的营销体系带到新兴市场。中国团队负责执行、调整和本地化。

如今，情况正在反转。

利洁时已经考虑将中国市场的社交电商经验推广到巴西、墨西哥和马来西亚等市场。

这并不意味着中国模式能够被原样复制。

不同国家的支付习惯、物流条件、平台生态和消费者信任机制存在明显差异。中国短视频电商的发展，也建立在成熟的移动支付、物流配送和庞大平台用户基础之上。

但利洁时从中国学到的一项能力，具有更广泛的适用性：企业必须更快地理解消费者，并缩短从市场反馈到经营决策的时间。

对于一家拥有数十年历史的西方消费品集团来说，这种变化并不容易。

它需要的不只是招聘更多主播，还包括重新组织团队、改变预算分配方式，以及接受某些最有效的营销创意可能来自当地员工，而不是全球总部。

中国市场没有失去机会，只是改变了规则

利洁时的增长容易被解读为中国消费市场依然强劲的证据。

但这并不是完整的结论。

中国经济面临的消费压力并未消失。消费者仍然重视价格，国内品牌竞争激烈，许多跨国公司也确实遭遇了增长困难。

利洁时的表现，更能说明的是：即使在一个增长放缓的市场中，企业仍然可能通过重新分配渠道资源、改进产品和改变销售方式获得市场份额。

这与整个市场重新进入高速增长阶段，是两回事。

利洁时并没有发明直播购物，也没有创造中国的短视频平台。它真正做对的，是接受一个事实：消费者已经改变了购买方式，企业必须跟着改变。

这听起来像是商业管理中最简单的道理，却往往是大型跨国公司最难做到的事情。

因为改变销售渠道，最终意味着改变企业内部的权力结构。

谁掌握消费者数据？谁决定广告内容？谁有权调整预算？谁能够在不等待总部批准的情况下迅速行动？

利洁时的中国业务给出的答案是，让距离消费者最近的人拥有更大的行动空间。

一家英国消费品巨头能够在中国连续12个季度保持两位数增长，并不意味着西方品牌重新掌握了中国市场的增长密码。

恰恰相反，它说明那些愿意放下旧有经营习惯、认真学习中国市场新规则的企业，仍然有机会获得增长。

利洁时在中国的成功，首先不是一次直播营销的胜利，而是一次跨国企业组织方式的调整。