如果不是哈佛大学地下室里的两张办公桌，娜塔莉娅·伊曼纽尔和艾玛·哈灵顿可能不会成为长期合作的研究伙伴。

那时，她们正在攻读经济学博士学位。学校把两人的座位安排在相隔几英尺的位置。

她们开始聊天，发现彼此都对一个问题感兴趣：怎样让人们工作得更好？

后来的合作持续了多年。两人完成博士学位后，又在普林斯顿大学从事博士后研究，如今分别任职于纽约联邦储备银行和弗吉尼亚大学。

她们研究过远程办公如何影响员工表现、职业发展、心理健康，以及人们能否从同事身上学到东西。

有意思的是，两人之间的这段学术合作，恰好始于她们后来试图研究的一件事：两个原本没有打算合作的人，因为坐得足够近，开始了一场面对面的交谈。

10月8日，美国《高等教育纪事报》（The Chronicle of Higher Education）发表了对哈灵顿的专访，标题是《反对远程办公的理由》。

这篇文章没有把在家工作描述为一种懒惰行为，也没有呼吁所有人立即重返办公室。

它提出的是一个更难回答的问题。

如果员工在家可以写出更多代码、处理更多邮件、完成更多任务，为什么企业仍然有理由希望他们定期见面？

答案可能藏在我们习惯忽略的工作细节里。

一次顺手给出的建议，一段午餐时的交谈，或者在看见同事遇到困难时主动提供的帮助。

这些事情未必会出现在绩效报表上，却可能影响一个人未来几年的职业发展。

远程办公的问题，可能恰恰被生产率数据掩盖了

疫情期间，全球数以百万计的办公室员工被迫在家工作。

在最初的混乱过后，不少企业发现，事情似乎比预期顺利。

员工不再通勤，不必忍受开放式办公室的噪声，也不用被频繁的临时会议打断。

对于需要独立完成任务的人来说，这种环境有时更加理想。

一名程序员可以连续几个小时编写代码；一名财务分析师能够安静地处理复杂表格；一位研究人员也可以不受干扰地完成论文。

一些公司的内部数据甚至显示，员工远程工作之后，完成的任务数量增加了。

哈灵顿在专访中举了Meta的例子。

疫情初期，公司观察到工程师在家编写的代码更多，员工也认为自己变得更有效率。

但是，随着观察时间延长，公司发现了另一种变化。

年轻员工和刚刚加入公司的工程师，在完全远程的工作环境中遇到了更多困难。他们的工作质量不如预期，学习和适应新环境的过程也变得更加复杂。

于是，Meta开始转向更强调面对面协作的混合办公安排。

这并不意味着远程办公会让所有人的表现下降。

真正值得关注的是，工作数量和工作质量，不一定朝着同一个方向变化。

一名工程师今天写出了更多代码，却可能因为没有获得及时指导，重复了本来能够避免的错误。

一个团队每周处理了更多工单，却可能很少停下来讨论，为什么同样的问题总是反复发生。

一位年轻员工可以按时完成上级交代的任务，却不知道如果坐在经验丰富的同事旁边，自己原本可以学到多少东西。

这些损失很难直接计入每月的绩效指标。

也正因为如此，它们更容易被忽略。

坐得远一点，员工得到的指导就少了

伊曼纽尔和哈灵顿与哈佛大学经济学家阿曼达·帕莱斯合作，研究一家《财富》500强企业的软件工程师。

研究团队利用疫情期间的办公室关闭，以及之后的返岗安排，比较员工与同事之间距离变化所带来的影响。

他们观察的一个重要指标，是软件工程师对彼此代码提出的意见和修改建议。

这些反馈往往是工程师职业成长的重要组成部分。

一名年轻程序员完成代码后，资深同事可能发现其中存在效率问题、潜在漏洞，或者某种更合适的实现方法。

这样的反馈不只是纠正眼前的错误。

它还能帮助年轻工程师理解团队的技术标准，培养判断代码质量的能力。

研究发现，当工程师能够与队友在同一地点工作时，获得的代码反馈增加了约18.3%，工作质量也有所改善。

数据来自NBER工作论文《The Power of Proximity to Coworkers》，2026年修订版。比较的是研究中工程师获得的代码反馈，不等于所有工作的生产率提高18.3%。

受益最明显的是年轻员工，以及进入公司时间较短的人。

原因不难理解。

资深员工已经掌握了公司的工作方式，也积累了大量经验。

他们知道什么地方容易出错，遇到问题时应该找谁，以及哪些建议值得采纳。

但新人往往还没有建立这些知识。

当他们坐在同事附近，遇到困难时更容易直接发问。

有时候，甚至不需要主动求助。

旁边的人看见他的屏幕，可能随口提醒一句：“这里以前出过问题，你最好换个办法。”

远程工作时，这样的交流需要更明确的行动。

员工必须意识到自己需要帮助，知道应该向谁求助，再决定是否发送消息或安排会议。

每增加一个步骤，都可能减少交流发生的机会。

研究还发现，女性工程师在部分工作安排下受到的反馈影响更加明显。

哈灵顿认为，其中一个可能的原因是，部分女性员工在需要主动通过数字渠道求助时，可能面临更高的心理门槛。

不过，不应据此推断所有女性都不善于远程工作。

不同群体的影响还受到资历、工作环境、团队文化和管理方式等因素影响。

更重要的是，研究同时发现了一项代价。

那些负责提供指导的资深工程师，在与同事近距离工作时，自己编写的代码反而可能减少。

这意味着面对面协作并不是一种能够让所有人立即完成更多任务的安排。

资深员工用自己的时间，帮助年轻同事提高能力。

从个人短期产出来看，这可能是一种损失；从公司长期发展来看，它却可能是一项投资。

视频会议能交换信息，却未必适合产生新想法

远程工作最重要的基础设施之一，是视频会议。

疫情之后，人们已经习惯通过Zoom、Teams或其他软件讨论项目。

但视频会议与面对面交谈，真的没有区别吗？

2022年，哥伦比亚大学商学院的梅拉妮·布鲁克斯和斯坦福大学商学院的乔纳森·莱瓦夫在《自然》发表研究。

他们通过实验室测试和跨五个国家的企业实验，比较人们在线上和线下合作时的创意表现。

结果发现，面对面交流的参与者通常能够提出更多具有创造性的想法。

哈灵顿在《高等教育纪事报》采访中提到，这类研究显示，面对面交流的创意数量可以比视频会议高出约14%。

但研究还有一个经常被忽视的细节。

当任务从提出新想法转向选择最好的方案时，视频会议组并没有表现出明显劣势，部分证据甚至显示其表现可能更好。

换句话说，远程会议并不是在所有协作任务上都表现较差。

它的问题可能集中在某些特定阶段。

例如，一群人聚在一起，需要自由联想、寻找尚未出现的解决方案时，面对面交流可能更有优势。

研究人员试图解释这种差异。

他们发现，在视频会议中，参与者的注意力往往集中在屏幕上。

为了表现自己正在认真倾听，人们习惯看着摄像头或其他人的脸。

但在同一个房间里交谈时，视线可以自然移动。

有人看向窗外，有人注意到桌上的某件东西，有人站起来走到白板前。

这些看似与任务无关的行为，可能帮助思维跳出原本的范围。

研究发现，视频交流造成的注意力范围收窄，是创意产出减少的一个重要解释。

这并不意味着只要员工坐在同一间会议室里，创新就会自动发生。

一个充满等级压力、任何人都不敢反对上司的会议室，未必比一次组织良好的线上讨论更有创造力。

但研究至少提醒我们，沟通技术改变的不只是信息传递方式。

它也可能改变人们如何思考。

省下54分钟通勤，失去的东西却难以计算

对于许多上班族来说，远程办公最直接的好处不是工作效率，而是不必通勤。

哈灵顿在采访中提到，美国员工在居家办公日平均可以省下约54分钟的通勤时间。

54分钟意味着什么？

对于每天需要接送孩子的家长，它可能让早晨不再那么匆忙。

对于住在城市远郊的员工，它意味着不必挤进拥堵的地铁。

有人会用这段时间运动，有人多睡半个小时，也有人终于能够在下班后准时吃晚饭。

这些收益是清晰而具体的。

反过来，远程办公可能带来的职业损失，却没有那么容易察觉。

一个人不会知道，如果今天到了办公室，原本可能在午餐时听见什么建议。

他也不会知道，如果与同事一起讨论某个问题，是否会产生一个更好的想法。

更无法知道，那位很少见面的资深同事，原本是否可能在半年后向自己提供一项职业机会。

经济学中有一个重要概念，叫作反事实。

它指的是没有实际发生、但在另一种条件下可能发生的结果。

通勤时间的节省可以被直接观察和计算。

面对面交流创造的某些机会，却往往属于无法看见的反事实。

这正是远程办公争论长期难以解决的原因之一。

员工感受到的是已经得到的自由。

企业担忧的，则可能是一些难以证明、也难以在短期内衡量的长期损失。

双方不一定有人在说谎。

他们只是观察到了不同的东西。

一个人住、一个人工作，可能是另一种风险

远程办公还可能改变人们的日常社交结构。

对于拥有稳定家庭生活、丰富社交关系的人来说，在家工作可能是一件令人愉快的事情。

但如果一个人刚刚搬到陌生城市、独自居住，又缺少线下社交活动，情况就可能不同。

工作场所虽然不是专门为交朋友而存在，却为许多人提供了稳定而低门槛的人际接触。

每天与同事打招呼、一起吃午饭、偶尔在走廊里聊天，这些互动未必深入，却构成了日常生活的一部分。

远程办公取消了通勤，同时也可能取消这些接触。

今年6月，伊曼纽尔、哈灵顿与帕莱斯在《科学》（Science）发表了一项关于远程办公、社会孤立与心理健康的研究。

研究使用了2011年至2024年间美国五项具有全国代表性的调查，涵盖超过58.8万名劳动者。

研究人员比较了适合远程工作的职业群体与需要现场工作的职业群体，在疫情前后的社会孤立及心理健康变化。

他们发现，远程办公的增加与独处时间上升、心理健康状况恶化及心理健康服务使用增加存在联系。

其中，独居者受到的影响尤其明显。

研究团队估计，远程办公的扩大可能解释了美国在所研究时期社会孤立与心理困扰增长的约三分之一。

不过，这一结论也需要谨慎理解。

研究利用不同职业受到远程办公冲击的差异，尝试识别因果影响，但它不是将数十万人随机分配到在家或办公室工作的实验。

因此，不能据此断言所有远程员工都会出现心理健康问题，更不能简单将某个人的孤独归因于居家办公。

个人的居住状况、家庭关系、经济压力和社会支持，都可能改变结果。

但研究提醒我们，远程办公的社会成本可能是不均匀分布的。

同一种工作安排，可以让一位有孩子的父母获得更多家庭时间，也可能使一名独居的年轻员工失去原本重要的社交机会。

如果公司制定政策时只考虑平均生产率，这种差异就容易被忽略。

但支持远程办公的研究，同样有分量

讨论到这里，很容易得出一个结论：既然面对面工作有这么多好处，那就让所有人回办公室。

问题是，其他研究并不支持如此简单的决定。

2024年，斯坦福大学经济学家尼古拉斯·布卢姆等人在《自然》发表了一项大规模随机对照实验。

研究对象是中国在线旅游企业携程的1,612名员工，包括工程师、市场营销、财务及其他专业岗位。

员工被随机分配到不同工作安排中。

一组每周可以在家工作两天，其余三天到办公室。

另一组则每周五天到办公室工作。

实验持续六个月，研究人员随后又跟踪了员工的工作表现与职业发展。

结果发现，混合办公组的工作满意度有所提高，离职率下降了约三分之一。

与此同时，研究没有发现混合办公对员工绩效评价、晋升结果或工程师代码产出造成显著负面影响。

这项研究的意义在于，它并不是询问员工喜欢怎样工作，而是直接比较不同工作安排的实际结果。

企业原本可能担心，允许员工在家工作会削弱生产率。

但实验结果显示，适度混合办公不仅没有造成明显的绩效损失，还降低了员工离职带来的招聘与培训成本。

当然，这并不意味着每家公司采用同样的安排都会得到相同结果。

参与实验的员工主要是已有一定工作经验的专业人员，研究也没有将实习生和试用期新人纳入相同安排。

不同行业、企业文化和团队结构，都可能影响远程办公的实际效果。

但这项结果足以说明，完全居家与每周五天办公室，并不是唯一两种选择。

哈灵顿本人也并不主张所有员工都必须全天待在办公桌前。

她更关注的是，员工是否真正获得了面对面交流的机会。

问题于是发生了变化。

企业应该计算的，也许不只是每个人一周来了几天，而是大家到办公室之后，是否真的一起完成了值得面对面完成的工作。

大学为什么尤其需要面对面交流？

《高等教育纪事报》之所以特别关注这项研究，与大学自身的工作方式有关。

大学与普通企业不同。

一位教授可能每天只需要上两节课，其余时间都在阅读、写作、处理数据和准备研究项目。

这些工作中的相当一部分，不需要坐在大学办公室里完成。

事实上，大学教师长期以来就拥有一定的工作时间自主权。

但大学也是一个高度依赖知识交流的地方。

年轻学者需要寻找合作伙伴，向资深教授请教研究方法，并逐渐了解某个学术领域真正重视什么。

博士生也不只是通过课堂学习。

他们会观察导师怎样提出问题，怎样回应批评，以及在一项研究没有得到预期结果时如何调整方向。

很多重要经验并不会出现在正式课程或员工手册中。

这些经验可能是在一次午餐、一段走廊里的交谈，或者一场临时组织的讨论中获得的。

哈灵顿在采访中提到，弗吉尼亚大学经济系有一个很简单的习惯。

每天中午12点半，同事们可以聚在一起吃午饭。活动到下午1点就结束。

只有半个小时，也不要求每次都讨论重大研究问题。

但它有一个好处：大家知道，在那个时间去公共空间，通常能够找到可以交流的同事。

不必提前发送邮件，不必协调五个人的日程，也不必为一次普通聊天专门安排视频会议。

这种稳定、低门槛的接触，可能比强制每个人在办公室坐满八小时更加有价值。

不过，有些大学采用的返岗政策恰恰走向了另一个极端。

今年，美国得克萨斯州部分高校要求教师每周在校工作40小时，即使所教授的课程主要在线上进行，也必须到校。

《高等教育纪事报》9月报道，得克萨斯农工大学维多利亚校区的新规定引发部分教师辞职。

这种结果提醒学校管理者，面对面工作有益，不等于任何形式的强制到岗都有益。

如果一位教授坐在办公室里独自批改线上课程作业，身边并没有需要交流的同事，那么这段通勤和坐班究竟创造了多少学术价值？

答案未必乐观。

最糟糕的情况，是所有人都回到了办公室，却仍然在远程工作

这种场景已经不难见到。

员工按照公司规定来到办公室，刷卡进入大楼。

他坐到电脑前，戴上耳机，参加上午的第一次视频会议。

屏幕里的同事分散在不同城市。即使其中有两个人也在同一栋楼，大家仍然习惯通过视频交流。

午餐时间，他独自吃饭。

下午继续处理邮件、写报告、参加线上会议。

傍晚，他结束一天工作，再花一个小时回家。

与在家工作的区别，可能只是今天使用的桌子属于公司。

10月15日，《大西洋月刊》刊发的一篇文章，将这种现象称为“在办公室里的远程工作”。

文章指出，当团队成员分布在不同地点，或者公司长期形成线上协作习惯时，强制员工进入办公室，并不会自动增加面对面交流。

这正是许多返岗政策面临的悖论。

企业希望通过返岗改善沟通，却把考勤当作主要衡量指标。

员工按要求来了，会议仍然在线上进行。

公司支付了办公场地费用，员工承担了通勤成本，但原本期待的互动并没有明显增加。

哈灵顿提出的解决思路，是让面对面工作更加有目的。

例如，一家公司可以安排共同在场的核心时段，把团队讨论、新员工培训和需要多方参与的决策集中在这些时间。

不需要面对面协作的工作，则允许员工在更合适的环境中独立完成。

在大学，实验室例会、学生指导和跨学科讨论可以优先安排为线下活动，而文献阅读、论文修改和部分数据处理未必需要同样严格的到岗要求。

这里的关键，不是每家公司都必须实行相同的混合办公比例。

而是企业应该首先理解自己的工作究竟怎样完成。

有些任务依赖深度专注，有些任务需要迅速交换信息，还有些任务只有在人与人不断互动的过程中才会产生价值。

不同工作需要的环境，本来就不完全一样。

年轻人需要办公室，资深员工却可能最想远离它

远程办公还有一个难以调和的利益分歧。

越是经验丰富、能够独立完成工作的人，越可能从灵活安排中受益。

一位资深工程师熟悉公司的代码库，知道怎样解决复杂问题。对于他来说，办公室里不断出现的求助，有时会妨碍自己的工作。

但年轻同事恰恰需要这种帮助。

于是，同样一项远程办公政策，可能给团队成员带来完全不同的收益和成本。

资深员工在家能够更加专注，年轻员工却失去了一位随时可以请教的人。

如果企业只统计每个人独立完成了多少任务，可能会认为所有人都应该尽量减少干扰。

但如果把年轻员工未来三年的成长也计算进去，结论可能发生变化。

这要求公司重新考虑怎样评价那些承担指导责任的员工。

在许多组织里，帮助新人是一项重要却缺少明确报酬的工作。

一位工程师花半小时帮同事检查代码，自己的任务进度可能因此延后。

如果公司的绩效制度只奖励个人产出，就可能在无意中惩罚那些愿意培养年轻员工的人。

因此，企业不能一方面要求资深员工多来办公室指导新人，另一方面又只考核他们自己完成了多少工作。

否则，所谓协作文化很难真正建立。

远程办公争论背后，实际隐藏着一个更广泛的问题：公司究竟愿不愿意为人才培养支付成本？

办公室只是一种环境。

如果企业没有建立合理的指导制度，再好的环境也无法自动培养员工。

AI时代，我们可能更需要重新理解“一起工作”

生成式人工智能正在让这个问题变得更加复杂。

过去，一名年轻程序员遇到困难，可能首先去找同事。

现在，他可以把代码交给AI，让它解释错误、提出修改建议，甚至直接完成部分编程任务。

从效率角度看，这当然是一种进步。

不必等待同事回复，也不需要打断别人的工作。

但人与机器提供的帮助并不完全相同。

AI能够解释一段程序的常见错误，却未必理解某家公司为什么在三年前放弃某种技术架构。

它可以提出看起来合理的修改建议，却未必知道这个团队正在面临什么商业压力。

一位经验丰富的同事提供的，有时不只是技术答案。

他还能解释公司的历史、客户的真实需求，以及某个决定为什么曾经付出代价。

更重要的是，指导关系本身可能带来职业机会。

一名资深同事在长期合作中了解年轻人的能力，才可能在未来把他推荐给新的项目或职位。

AI可以帮助年轻人更快完成任务，却不一定能够替代这些人际关系。

当然，它也可能承担部分基础指导工作，让资深员工把更多时间用于真正复杂的讨论。

因此，AI未必会进一步削弱办公室的价值。

它也可能迫使公司重新定义，哪些交流值得人们专门聚在一起。

如果重复性工作越来越容易自动完成，那么面对面的时间，或许更应该用于提出问题、讨论分歧、培养信任和进行创造性的合作。

这些恰恰是伊曼纽尔与哈灵顿长期关注的领域。

好的工作制度，不该让所有人都付出同一种代价

关于远程办公，公共讨论常常急于寻找一个统一答案。

企业负责人希望员工回到办公室。

员工则希望保留疫情期间获得的自由。

支持返岗的人强调创新、协作和职业成长。

支持居家办公的人强调通勤成本、家庭责任和生活质量。

双方都可以找到支持自身观点的研究。

问题在于，现实世界没有一种适合所有工作的制度。

一个刚入职的年轻工程师，与一位已经独立研究十几年的大学教授，工作需求显然不同。

一名独居、渴望社交的员工，与需要照顾孩子的父母，对办公室的感受也可能完全相反。

真正负责任的管理，不应该把这些差异当作员工不够服从的理由。

企业需要根据工作性质、协作需求和员工处境制定政策，再通过数据检查结果。

如果实行混合办公后，离职率下降、工作表现没有恶化，那么它可能是一项值得保留的制度。

如果某个团队长期缺乏指导、新人表现持续下降，那么管理者就应该安排更多有效的面对面交流。

但如果员工被要求每天坐在办公室里，却始终独自面对屏幕，返岗的意义就值得重新审视。

伊曼纽尔和哈灵顿最初认识的地方，是哈佛大学地下室里两张相隔不远的办公桌。

没有人事先要求她们合作，也没有经理安排两人参加一场建立人际关系的会议。

她们只是恰好坐在一起，开始交谈。

这种偶然相遇，后来发展成一段持续多年的研究合作。

它并不能证明所有优秀的合作都必须发生在线下。

但它说明，有些重要的工作成果，起点并不是一项明确分配的任务。

而是人与人之间，在没有特别安排的情况下产生的联系。

远程办公改变了我们完成工作的方式，也让许多人重新获得了对时间的控制权。这些收益不应该被轻易放弃。

只是当我们越来越习惯把工作理解为一个个等待完成的任务时，或许也需要记住：职业成长、信任和创造力，并不总能被写进任务清单。

办公室真正值得保留的，不是每天坐满八小时的制度，而是那些只有当人们真正相遇，才更容易发生的事情。